施行的“史上最嚴的環保法”，將傳統木門企業轉型推上風口浪尖，門業品牌的盼盼木門認為整個家具行業進入后轉型時代，至于木門企業轉型之路如何走，歸根到底，改變思維方式才是傳統木門企業轉型的本質，木門企業要實現轉型，首先要轉變思維方式。

改變單一的思維模式跳出原來的圈子

“傳統”之所以為傳統，是因為它是大多數人用的一種邏輯，并且有一個成功的模式可以直接復制。這種“傳統”，讓企業確保所得利益，甚至獲得利益的最大值，以至于很多木門企業老板不愿意跳出原來的圈子，圍在同一個圈子里轉圈，換了個套路繼續打。就像你永遠無法叫醒一個裝睡的人，過去的成功已經成為傳統木門企業心頭的一把枷鎖，單憑內省不足以撼動轉型的決心。只有到了火燒眉毛的節點，才有可能意識到這是一場可以吞噬生命的災難。

毫無疑問，跳出原來的圈子，學習新的思維模式，是傳統門窗企業實現轉型的第一步。而在當下的移動互聯網時代，互聯網的思維方式正是傳統門窗企業打開新世界之門的一把鑰匙。在中國，像蘇寧、海爾、萬達等奔赴在轉型第一線的傳統企業，它們轉型的方向大多向互聯網靠攏。

值得注意的是，學習互聯網思維并不是要把互聯網那套模式完全照搬到傳統企業的運營和操作上，現實中就有企業不管三七二十一，生搬硬造，跟風模仿，因此栽倒在轉型的第一步上，甚至讓“互聯網+”這個詞都變了味。正確認識互聯網是企業能否在互聯網環境下成功實現轉型的重要因素。學習互聯網思維，不只是在網上開店，更多是迎合消費者的消費習慣，把互聯網思維作為一種思維和技術去重新打造傳統企業的新商業模式。說到底還是要跳出原來的圈子，改變單一的思維模式，才有進行下一步轉型的可能性。

逐步分解核心競爭力實現從10到100的轉變過程

有些企業老板聽說要轉型，表現得很積極，去上課，去參加講座，回來后信心滿滿地表示要打破原有的模式，重新建立從0到1的商業模式。但其實傳統行業的轉型跟互聯網行業不一樣，傳統企業轉型是基于原有的基礎上，實現從10到100的轉變過程，如果向從0到1邁進，那就變成了轉行而不是轉型。

轉型還是轉行的困惑，甚至讓一些企業得出轉型意味著放棄一切的結論。正是這樣的論斷，一些企業老板擔心轉型就要把以前的一切都丟掉，放棄之前所獲得的成就，重新開始創業，重新熬苦受罪，因此也遲遲不愿意轉型。

事實勝于雄辯，看一些巨頭們的轉型過程，就可以證明上文的論斷并不妥當。就拿蘇寧來說，在實現轉型的傳統企業中，蘇寧算得上是佼佼者。蘇寧的轉型，可謂是“自殺式”的，它最初砍掉自己的空調業務，專攻零售，后在眾人一片嘩然中，冒著巨大的試錯成本，率先轉型互聯網。但轉型后的蘇寧，電器仍是其中一項主營業務，1600家門店實現線上線下價格同步后依然存在。蘇寧并沒有因為轉型而放棄以前的所有，反而把它們變成更加有力的競爭項目。

說到底，從10到100的過程，其實就是把核心競爭力逐步分解，變成更加有利企業發展的力量，而不是放棄一切、重新開始。

轉型是一場漫長的馬拉松木門企業需結合環境變化不斷調整自身狀態

企業談轉型，并不是幾個高層開幾個會議就能解決下來的事情。在《蘇寧為什么會贏》一書中，蘇寧董事長張近東就說了：“轉型升級從來就不是一帆風順的，產業升級更不是一蹴而就，而是一場漫長的馬拉松。”

之所以說轉型是一場漫長的馬拉松，是因為轉型的一個系統而持續的過程，你稍微停一停，極有可能是被別人遠遠拋在后面。

要永不止步，首先要考驗企業的“耐力”。一般人會認為，傳統制造業無論在硬件還是軟件方面，都因其笨重的身軀而落后于他人，所以集輕便快于一身的互聯網企業會成為傳統企業最大的競爭者，阿里巴巴這幾年的飛速發展無疑讓國內互聯網行業的發展上升到一定的高度。但把眼光放得更遠一些，輕便快或者能實現彎道超速，卻不適合出現在馬拉松長跑中，長跑考驗的更多是“耐力”，傳統企業雖笨重但勝在耐力十足，在別人喘不上氣的時候依然可以均速前進。當然，笨重也不完全代表有“耐力”，正如體重于人體健康，有時太重反而落得一身毛病。

其次，跑贏這場馬拉松，還取決于你在每一個關節點的爆發力。對企業而言，這種爆發力就是企業在每一個關鍵的轉折點做出的正確決策，也表現為在漫長的轉型過程中，企業結合周圍的環境變化不斷調整自身狀態，時刻以一個最佳的運動員素質跑完全程。

木門企業轉型的這場馬拉松比賽早已開始，無論是已經開跑還是中途加入，保持一個清醒的“頭腦”，注意節奏與步伐，才能讓你看清方向，跑得更快，堅持更久。

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